OKRs não cascateiam

Em organizações tradicionais, metas cascateiam. Parece que é apenas algo que acontece. As metas começam no topo e então cascateiam para baixo. Isso é muito comum. E danoso.

Quais são as características de uma cascata?

É um fluxo de cima para baixo, de mão única, irreversível, sem ciclos de renovação que acaba caindo sobre as rochas. Tudo o que uma empresa ágil e inovadora não quer ser.

O modelo de cascada é um resíduo de uma mentalidade de comando e controle na qual as decisões simplesmente eram passadas de cima para baixo. Temos que parar de usar analogias “top-down” como a da cascata. Palavras e imagens são poderosas e ajudam a moldar a cultura das organizações.

Apesar de metas em cascata serem uma melhora em relação às abordagens anteriores, levam muito tempo. Como escreveu James Harvey (tradução minha):

[O modelo tradicional] é uma abordagem top-down e frequentemente leva muito tempo para alcançar o alinhamento. Relatórios diretos são frequentemente dependentes da conclusão das metas de seu supervisor antes que possam começar a fazer seu próprio plano de metas.

Eu tenho visto corporações globais nas quais o processo de estabelecer metas leva de 4 a 6 meses. Não é apenas um massivo desperdício de recursos, mas também deixa os funcionários sem metas claras por quase meio ano.

Tem que haver um jeito melhor.

Definição bidirecional de metas

Como Laszlo Bock, ex-vice-presidente de Operações de Pessoas do Google, escreveu em seu livro, Um novo jeito de trabalhar:

Em relação às metas, a pesquisa acadêmica concorda com sua intuição: ter metas melhora o desempenho. Passar horas cascateando metas para cima e para baixo na empresa, contudo, não melhora. Leva muito tempo e é muito difícil se assegurar de que todos as metas se alinham. Temos uma abordagem baseada no mercado, na qual, com o tempo, todas as nossas metas convergem, porque os OKRs do topo são conhecidos e os OKRs de todo mundo são visíveis. Os times que estão grosseiramente fora do alinhamento se destacam, e as poucas iniciativas importantes que atingem todos são suficientemente fáceis para serem diretamente gerenciadas. Por enquanto, tudo bem!

Por isso, eu criei a Primeira Regra de Castro para OKRs:

OKRs nunca cascateiam. OKRs se alinham.

Os OKRs devem ser estabelecidos em um processo paralelo em que o time define os OKRs que são ligados aos objetivos da organização e validados pelos gerentes, em um processo que é simultaneamente de baixo para cima e de cima para baixo.

A partir dos OKRs da empresa, os times podem ter uma direção clara e entender como podem contribuir para alcançar esses OKRs.

Cada time então define um conjunto de OKRs táticos para o trimestre que contribua para os OKRs estratégicos e que se alinham grosseiramente com eles. Os OKRs do time não precisam estar 100% alinhados com os OKRs da empresa, já que eles também pordem escolher incluir um OKR loca.

Criando OKRs táticos

Quando criar seus OKRs táticos, cada time tem que responder a duas questões:

• Como podemos contribuir para os OKRs estratégicos?

• Qual dos resultados-chave dos OKRs estratégicos podemos impactar?

Os resultados-chave podem ser:

• Um pedaço do OKR da empresa (ex.: A empresa venderá 100, meu time venderá 20).

• Hipóteses ou apostas sobre como contribuir para os OKRs estratégicos (ex.: Reduziremos o número de queixas dos clientes porque acreditamos que isso aumentará a taxa de recompra).

Os times podem ter OKRs “locais”, mas a maioria dos OKRS deve contribuir para os OKRs estratégicos.

Há uma regra geral que diz que cerca de 60% dos OKRs devem ser definidos pelo time, de baixo para cima, isso significa que os gerentes também têm que ter uma opinião sobre o que são os OKRs.

Em minha experiência, se você tem um ambiente saudável, monitorar essa percentagem é difícil. Usualmente, o time desenvolve um rascunho para os OKRs e então tem uma conversa com os gerentes. A empresa também pode escolher padronizar alguns OKRs entre times similares (isto é, todo time de produto tem que aumentar o engajamento do cliente).