Por que você deve separar OKR de remuneração

OKR é uma ferramenta de gerenciamento, não uma ferramenta para avaliar funcionários. Como tal, um segundo princípio do framework OKR é separar OKRs de remuneração e promoções.

Como escreveu Andy Grove, da Intel:

[OKR] não é um documento sobre o qual se baseia uma revisão de performance, mas deveria ser apenas um input usado para determinar quão bem um indivíduo está indo.

Rick Klau escreveu:

OKRs não são sinônimos de avaliações de empregados. OKRs tratam das metas da empresa e como cada funcionário contribui para essas metas. Avaliações de performance – que tratam de avaliar como foi o desempenho de um funcionário em um dado período – devem ser independentes de seus OKRs.

Esta abordagem é muito diferente do modelo tradicional, que está mostrando sinais de envelhecimento. Um estudo feito por Willis Towers Watson mostrou que ferramentas de pagamento regular por performance não são eficazes em levar a uma performance individual melhorada, nem em recompensá-la:

• Apenas 20% dos empregadores na América do Norte dizem que o pagamento por mérito é eficaz para levar a níveis mais altos de performance individual em suas organizações;

• Empregadores dão notas baixas a incentivos de curto prazo. Apenas metade diz que incentivos de curto prazo são efetivos em levar a altos níveis de performance individual, e ainda menos (47%) dizem que esses incentivos são eficazes em diferenciar pagamento baseado na performance individual.

O conto dos dois bônus

Era uma vez, uma organização que tinha dois empregados no mesmo time: Paul e Mary.

• Paul era inteligente, focado e entregava resultados. Mas ele era guiado por recompensas monetárias e estava sempre pensando em como ganhar mais dinheiro.

• Mary também era inteligente e focada, mas ela era guiada por suas realizações. Ela acreditava que, se entregasse, o dinheiro viria a seguir.

A organização usava uma fórmula de bônus simplificada, ligando metas a recompensas:

Bônus pago = ƒ (% de metas alcançadas * categoria salarial)

Essa fórmula diz que o tamanho do bônus era uma função da categoria salarial do empregado e da porcentagem de metas que o empregado alcançava.

E então, o seguinte aconteceu:

• Paul conseguiu 110% em uma meta fácil que ele reduziu com sucesso depois de vários rounds de negociação com seus gerentes;
• Mary alcançou 80% em uma meta ambiciosa, indo muito além do que qualquer pessoa pensava ser possível. Um verdadeiro moonshot.

Quem merecia o bônus mais alto? Mary, claro. Mas quem ficou com o bônus maior no final? Paul.

Este conto é um exemplo clássico de incentivo perverso.  Nosso sistema de incentivo é, para todos os efeitos, recompensar o comportamento inapropriado.

Somos todos Paul e Mary

Todo mundo tem um pouco de Paul e Mary dentro de si. Seu sistema de incentivo deve funcionar para pessoas reais na vida real. E mesmo se você tem um time cheio de Marys, por que você teria um sistema que incentiva algo que você não quer que aconteça?

Se você quer criar uma cultura na qual estabelecer metas alongadas é a norma, você deve pensar em abandonar o modelo de bônus e promoções baseados em fórmula (ou fortemente conectados).

Qual é a alternativa?

A alternativa é adotar um sistema no qual realizar as metas é um adendo para o processo de avaliação de performances, no qual bônus e promoções são definidos. Neste modelo, remuneração e metas têm um elo fraco.

A avaliação de performance considera não apenas a porcentagem de metas alcançadas, mas também as metas em si: a dificuldade e o impacto no negócio. Pense nela como a Pontuação de Dificuldade na ginástica olímpica: você ganha mais pontos por fazer exercícios que são mais difíceis.

“Mas isso é muito subjetivo”

Uma das queixas mais comuns sobre esse modelo é que é “subjetivo”, enquanto o modelo baseado em fórmula é “objetivo”.

O problema é que usar uma fórmula ao final de um processo não o faz objetivo. As pessoas simplesmente pensam que é objetivo porque tudo o que elas veem é um pouco de matemática:

• Muitas empresas no mundo usam, ao menos às vezes,  bônusspot ou bônus discricionário para compensar ou complementar a política de bônus. Ambos são 100% arbitrários, e seguem regras subjetivas;

• Calcular o bônus baseando-se em quem tem as melhores habilidades de negociação para reduzir as metas é “subjetivo”;

• Alocação de projeto/recurso é arbitrário. Às vezes, a organização precisa de alguém que lide com um projeto problemático, o que pode afetar seu bônus no curto prazo – o que é usualmente compensado por spot bônus.

Assim como com os moonshots, eu recomendo fortemente que você não adote este modelo no começo. Não mude seu modelo de remuneração antes de ter uma capacidade OKR estável e madura em sua organização.

E quanto às cotas de venda?

Times de venda são diferentes, já que o resultado é mais fácil de medir. Você pode ligar a remuneração a uma cota de vendas, mas você deve evitar qualquer modelo que recompense os empregados que negociam uma redução na cota.