Critérios de sucesso e tipos de Key Results

O que é sucesso?

Toda organização, todo time, todo projeto precisa de uma definição clara do que é sucesso. Todos precisamos de uma definição do que significa ser bem-sucedido.

Mas sucesso tem significados diferentes para pessoas diferentes. Se eu perguntasse para seu time o que é sucesso para a sua empresa, provavelmente receberia uma resposta diferente de cada membro do time.

Quando usado corretamente, o OKR ajuda times e organizações a definir critérios de sucesso compartilhados. Eles estabelecem critérios claros e mensuráveis para alcançar o sucesso.

O OKR não apenas assegura que os critérios existam, mas também que eles sejam compartilhados, transparentes e comunicados aos outros times, funcionários e até mesmo a parceiros externos.

O conceito de critérios de sucesso compartilhados é fundamental ao se estabelecer os OKRs. Sempre temos que nos perguntar: estes Key Results estão mostrando o que é sucesso?

Não transforme seus OKRs em uma lista de tarefas

Imagine um hamster em sua gaiola, correndo sem parar em sua roda, mas sem realmente sair do lugar. É assim que você se sente em relação a sua empresa ou time? Muito trabalho, muito esforço, mas nunca chegando a lugar algum?

Que é considerado bem-sucedido em sua empresa? Aqueles que trabalham por longas horas, sem dormir, trabalham nos fins de semana, ou aqueles que entregam resultados? Você quer um time de hamsters – com muito esforço que não leva a lugar algum – ou pessoas que produzem resultados?

Quando estabelecer seus OKRs, tente avaliar:

Você mede esforço ou resultados?

Seus OKRs estão focados em seu objetivo ou nos meios para se chegar a ele?

Existem dois tipos básicos de Key Results:

1)Key Results baseados em atividade: medem o cumprimento de tarefas e atividades ou a entrega de milestones de projeto.

Exemplos deKey Results baseados em atividade:

• Lançar a versão beta do produto.
• Lançamento de uma guia de monetização.
• Criar um novo programa de treinamento.
• Desenvolver uma nova campanha de geração de leads.

OsKey Results baseados em atividade normalmente começam com verbos como lançar, criar, desenvolver, entregar, construir, fazer, implementar, definir, liberar, testar, preparar e planejar.

2) Key Results baseados em valor: medem a entrega de valor para a organização ou para seus clientes.Key Results baseados em valor medem os resultados de atividades bem-sucedidas.

Os exemplos deKey Results da primeira seção são todos baseados em valor:

• Aumentar o Net Promoter Score de X para Y.
• Aumentar a taxa de recompra de X para Y.
• Manter a Aquisição de Clientes abaixo de Y.
• Reduzir o churn de receita (cancelamento) de X% para Y%.
• Aumentar o Net Promoter Score de X para Y.
• Aumentar a média de visitas semanais por usuário ativo de X para Y.
• Aumentar o tráfego não-pago (orgânico) de X para Y.
• Aumentar o engajamento (usuários com perfil completo) de X para Y.

A estrutura típica de umKey Results baseado em valor é:

Aumentar/Reduzir a métrica ABC de X para Y.

Onde X é o baseline (onde começamos) e Y é o target (o que queremos realizar).

Usar o modelo “de X para Y” é melhor que escrever uma mudança percentual, porque carrega mais informação. Compare as duas opções abaixo:

1. Aumentar o NPS em 20%.
2. Aumentar o NPS de 40 para 48.

A primeira opção pode confundir, já que é difícil dizer quão ambicioso é o objetivo. Estamos falando de aumentar o NPS de 5 para 6 ou de 40 para 48?

Outras opções paraKey Results baseados em valor podem ser:

Manter a métrica ABC em X (Quando queremos sustentar uma métrica).

Alcançar Y na métrica ABC (Quando estamos fazendo algo novo).

UmKey Result baseado em valor não precisa ser a medida do objetivo final da empresa (isto é, receita, lucros ou EBITDA), mas pode ser um componente de uma métrica que tem uma correlação com a geração de valor.

Abaixo, uma lista de exemplos deKey Results baseados em atividade e o equivalente em Key Results baseados em valor.

OKRs devem ser baseados em valor

Como mencionamos anteriormente, quando usados corretamente, os OKRs definem critérios de sucesso para uma organização. Os OKRs devem determinar se uma pessoa ou um time alcançou o sucesso. Mas, para fazer isso, os OKRs não podem ser baseados em atividades por três razões principais:

1) Queremos uma cultura focada em resultados, e não uma focada em tarefas.

2) Se você realizou todas as suas tarefas e nada melhorou, não obteve sucesso.

 Sucesso é melhorar algo: clientes ficam mais satisfeitos, as vendas aumentam, custos foram reduzidos. Se você fez todas as suas tarefas, mas elas te levaram a nada, isso não é sucesso.

Então, apesar do “Triângulo do Gerenciamento de Projeto”, o fato é que entregar um projeto a tempo, dentro do escopo e do orçamento não é suficiente. O projeto deve ser entregue com sucesso – isso significa que os objetivos que motivaram o projeto, em primeiro lugar, têm que ser alcançados.

3) Seu plano de ação é apenas uma série de hipóteses

 A metodologia Lean Startup nos ensinou que uma ideia é apenas uma hipótese não validada. Da mesma maneira, no mundo real, não sabemos se nosso plano de ação melhorará nossos resultados ou agregará valor à organização. O plano de ação é apenas uma hipótese, então você não pode condicionar seus OKRs a uma aposta não-validada.

Quando estabelecer OKRs, foque no destino e não nos meios para se chegar lá.

Objetivos,Key Results e iniciativas

Quando focar em valor, precisamos separar os OKRs das atividades e tarefas que planejamos fazer para alcançar esses OKRs. Isso nos deixa com três componentes:

Objetivos: O que queremos realizar.

Key Results: Como vamos medir nosso progresso?

Iniciativas: O que vamos fazer para alcançar nossos OKR: projetos, tarefas ou atividades.

É importante entender que ainda precisaremos monitorar a entrega das iniciativas. Sem elas, não alcançaremos nossos OKRs. Mas iniciativas são apenas apostas e têm que mudar se os números não estiverem melhorando.

Entregar uma iniciativa não é suficiente. Devemos cumpri-la com sucesso.

Ninguém trabalha em iniciativas como um hobby. Por trás de toda iniciativa está um desejo de melhorar uma ou mais métricas. Então, em vez de monitorar a entrega de um projeto, devemos medir os indicadores que o motivaram em primeiro lugar.

Migrando de OKRs baseados em atividades para os baseados em valor

Quando os times começam com OKRs baseados em valor, é comum que eles empaquem ao listar atividades como Key Results.

Para converter essas atividades em valor, pense sobre quais seriam as consequências de ser bem-sucedido com esta tarefa. Quais seriam os resultados desejados?

Alguns times acham essa simples ferramenta útil para identificar os resultados desejados, especialmente quando lidando primeiro com OKRs baseados em valor:

Se formos bem-sucedidos com (essa iniciativa),

Iremos

(Key Result nº 1)

(Key Result nº 2)

(Key Result nº 3)

…

Exemplo:

Se formos bem-sucedidos com a nova campanha,

Iremos

Aumentar o NPS de 29 para 31%

Reduzir o churn de 3,2 para 2,7%.

Você também pode criar um OKR para medir se uma iniciativa de alta prioridade será entregue com sucesso:

Migre a plataforma com sucesso

• Reduz custos de infraestrutura de X para Y.
• Mantém a disponibilidade durante a migração em 99,99%.
• Mantém a receita de $X.