Um ciclo de OKR típico

Um ciclo comum de OKR seria:

1) No começo do ano, a empresa define um conjunto de OKRs estratégicos de alto nível – preferencialmente com participação do time.

É importante entender que OKRs estratégicos de alto nível para a organização não devem ser estabelecidos pelos altos executivos somente, sem participação do time. Em seu artigo Should You Build Strategy Like You Build Software? (Você deve construir estratégia como constrói software?), Keith R. McFarland descreve um modelo para criar uma estratégia mais refinada e pronta para execução:

Já que pessoas em muitos níveis de uma organização fazem escolhas diárias que impactam no sucesso estratégico da empresa, o processo precisa ser projetado para colher ideias de todos os cantos da organização – mais do que apenas dos altos executivos.

2) O time executivo então valida os OKRs da empresa, recolhendo o feedback do time.

3) Os times desenvolvem seus OKRs táticos usando a abordagem bidirecional descrita acima.

4) Os times mapeiam interdependências e asseguram o alinhamento com outros times e iniciativas.

5) Os times fazem check-ins semanais para monitorar resultados e iniciativas.

6) Para empresas que usam OKRs trimestrais, é comum revisar os OKRs no meio do período.

7) Ao final do ciclo, você pode fazer uma rápida retrospectiva/lições aprendidas e recomeçar.

A maneira mais simples de se conduzir uma retrospectiva é usando o formato começar-parar-continuar. Neste modelo, pede-se que cada membro do time identifique coisas específicas que o time deveria: Começar a fazer / Parar de fazer / Continuar a fazer.

Os OKRS que não foram alcançados no ciclo anterior são reavaliados para que sejam incluídos no próximo trimestre ou descartados se não forem mais necessários.

Algumas empresas veem o objetivo como uma “visão” que a empresa e os times buscam ao longo do tempo, então os objetivos podem fluir de um trimestre para o próximo. Por exemplo, um objetivo como “Encantar nossos clientes” é algo que uma empresa poderia usar durante vários trimestres, criando novos resultados-chave a cada ciclo tático.

Mesmo alguns dos próprios Key Results podem se repetir ao longo do tempo, apenas mudando os valores target. As métricas, tais como Receita e Net Promoter Score, tendem a estar presentes em quase todos os trimestres de todas as empresas que vi. Mas a alavancas que cada time usará para melhorar essas métricas mudarão com o tempo.