Como o VivaReal adotou OKR

O VivaReal é o portal imobiliário líder em seu segmento de atuação. No final de 2015 o VivaReal contratou a Lean Performance para aprimorar sua adoção de OKR e melhorar seu modelo de gestão.

O artigo abaixo foi postado inicialmente no LinkedIn pela VP de Pessoas do VivaReal, Renata Lorenz.

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Como foi implantar OKRs no VivaReal

Decidimos usar OKRs em Agosto de 2014 (hoje, estamos em Fevereiro de 2016). Na época, tínhamos mais de trezentos colaboradores e um time de seis executivos. Nossa operação possuia cinco anos de idade e o negócio estava crescendo muito: dobramos a nossa receita, número de clientes e número de colaboradores nos anos anteriores. Um dia, fomos apresentados a metodologia dos OKRs e gostamos do que ouvimos: mais transparência, accountability, alinhamento, tudo com métricas. Seríamos uma “data driven organization”. Parecia ótimo! Decidimos implantar.

OKRs, para quem não conhece, é uma metodologia desenvolvida pela Intel nos anos 70 e adotada pelo Google quando eles possuíam poucos colaboradores, sendo utilizada até hoje. É um processo de gestão ágil de metas, baseado em ciclos curtos (normalmente 3 meses) e definição de metas, feita de maneira top-down e bottom-up simultaneamente. Sugere que o número de objetivos seja limitado a três ou quatro (o que força a priorização) e baseado em resultados.

Essa metodologia servia bem ao estágio de maturidade do nosso modelo de negócio. Nós não acreditávamos (ainda não acreditamos) que sistemas de metas anuais cascateadas de forma top-down funcionaríam para o nosso negócio  – temos muita gente inteligente que trabalha no VivaReal e eles devem ser envolvidos no processo de definição da estratégia de execução. Nossas métricas também estávam (e continuam) em evolução e, ao deixar a organização ajudar na definição de métricas, acreditamos que teríamos um resultado mais assertivo.

Juntamos o time executivo e escrevemos nos post-its o que era importante para o negócio em 2015. Cada executivo voltou para os seus times e escreveu os seus OKRs de Q1. Colocamos em um Google Docs. Trocamos o nome de OKR para MOEs (metas e objetivos estratégicos), para que fosse de fácil pronúncia para toda a organização. Estava dada a largada para nosso processo de OKRs.

Definindo e abandonando

O tempo passou. Caímos no primeiro erro: o que os americanos chamam de “set and forget”. Definimos as metas e esquecemos delas. Continuamos com a nossa vida e as nossas práticas de gestão exatamente como eram antes. Aí, passou o primeiro mês, passou o segundo… Chegando no fim do terceiro mês, nos demos conta que não tínhamos acompanhado os resultados e nem nos preparado para “setar” os objetivos e metas do segundo. Já era tarde para consertar e resolvemos que seria melhor não possuir MOEs (ou OKRs) no segundo trimestre ao invés de tê-los com muito atraso. Que fiasco! 🙂

Não me entenda errado, o VivaReal tem diversos mecanismos de acompanhamento de resultados: temos budget financeiro, budget operacional, metas de vendas por executivo, acompanhamento diário de tráfego e resultado das campanhas de marketing, entre muitos outros. Mas o budget é feito uma vez por ano e é top-down. Queríamos, ao implementar o OKR, empoderar as equipes para “setar” as suas próprias metas. Queríamos mais colaboração entre as áreas. Estes objetivos não foram atingidos porque subdimensionamos o esforço que seria trocar de hábitos de gestão.

Nós não implantamos mecanismos de governança fortes junto com a nova metodologia e essa é uma das dificuldades de implantação de metodologias ágeis (na verdade, na implantação de qualquer mudança): passada a euforia do começo, as equipes tendem a se acomodar nos seus antigos hábitos e a gente gosta de “se enganar” achando que, na nossa organização, não será necessário tanto esforço de mudança. Ledo engano! O  tempo de implantação vai depender da energia colocada para trocar o antigo hábito e essa energia tem que vir de algum lugar: podem ser multiplicadores, champions, um pessoa senior. Aprendizado um: tem que ter alguém “enchendo o saco”.

Planejar para colaborar

O terceiro e quarto trimestre funcionaram melhor. Definimos objetivos e, como time executivo, acompanhamos o resultado das equipes: todos os times já possuiam os seus objetivos e metas definidos. Aí, começaram a aparecer os “fura MOEs” – pedidos feitos entre times após o periodo de definição de objetivos e metas. Antes dos OKRs, a nossa organização era uma coisa meio louca (quem viveu em uma startup, vai me entender): sempre alguém pedindo coisas, sempre para ontem, o tempo todo.

Com os OKRs, começamos a observar que as conversas ficaram mais produtivas:  os times tinham mais argumentos para negar os pedidos de forma muito gentil. E a beleza dos três meses é que, para a maioria dos pedidos, dá para esperar dois ou três meses. O que observamos foi que as demandas entre times, que antes eram caóticas, começaram a ficar mais organizadas. Ouvir um “não” como resposta ensinou os times a antecipar suas demandas e começamos a ouvir o termo “MOE compartilhado” (objetivo comum).

Nosso aprendizado: um pouco de planejamento deixou a colaboração bem mais fácil e alguns nomes engraçados (ex.: Fura MOE foi baseado no termo “fura fila”) ajudam a deixar a vida mais leve

Dá para medir, sim!

Em 2016, tínhamos feito bastante progresso em termos de penetração de uso. Todos os times tinham processos de planejamento trimestral implantados em algum grau. Então, convidamos um consultor para nos aconselhar.

Em nossa primeira reunião, mostrei a nossa planilha de OKRs e ouço o seguinte comentário: “Isso não são OKRs. Isso é uma grande lista de tarefas”. Como ser humano normal que sou, fui resistente e tentei rebater dizendo que não era bem assim. Sugeri que olhássemos os OKRs de vendas, afinal, eles tinham uma super infraestrutura de medição e eram um time bem maduro. Ops! Era uma lista de tarefas também no time de vendas. Caímos no erro clássico (e bem documentado na literatura) de fazer a gestão por tarefas e não por resultados. E sabe o que é pior: nem tínhamos percebido!

Mas o ser humano é realmente resistente. Eu estava pensando comigo mesma que tudo bem, era uma lista de tarefas, mas nem tudo dá para medir. Como na reunião estávamos apenas o consultor e eu, fomos revisar os meus MOEs de Recursos Humanos. Estava certa que, para o RH, tinha que ser uma lista de tarefas, afinal era difícil de medir o impacto das ações de RH, certo?

Errado! Dá para medir, tudo dá para medir de um jeito ou de outro. Passamos a minha lista de tarefas uma-a-uma e, para cada uma, eu ouvia as seguintes duas perguntas:  “se der certo, o que vai acontecer?” e  “como você mede isso que você acabou de me falar?”. Depois destas duas perguntas, a métrica aparece.

A verdade é que as medições podem não ser fáceis de serem feitas ou podem não ser 100% aderentes a realidade, mas dá para medir tudo. Pesquisa de clima, pesquisas de saída, pulse checks etc. Existem muitos modos de medir as ações implantadas por Recursos Humanos. E, se dá para medir em RH, dá para medir em todo o resto. Mas é impressionante o quão forte é o nosso hábito de ficar no comodismo da tarefa.

Medir, medir, medir

Fizemos benchmarks para nos inspirarmos a respeito de como trabalhar melhor as nossas métricas. Amadurecemos o nosso entendimento que é possível para medir e que medir dá trabalho.

Um cuidado que tomamos é de apenas adotarmos uma métrica quando acreditamos que ela realmente mede o resultado que vai nos levar ao sucesso. Métricas de processo (ex.: número do downloads, horas de treinamento, número de ligações no time de vendas) são importantes, mas dizem sobre a qualidade do processo e processo não é resultado. Cuidado com elas! Em ingles, há um termo chamado “métricas de vaidade” que são métricas utilizadas pelos times para os resultados soarem bem, mas que, no fundo, de mensuração de resultado mesmo não possuem nada.

Para terminar

Costumo brincar que implantar OKRs este ano foi um exercício de autoconhecimento. Paramos para pensar que, de todas as várias coisas que são muito importantes, quais são as que realmente importam, como elas importam e como vamos medí-las. Apesar de ainda não estarmos com um processo de OKR perfeito, crescemos muito como time e como organização no processo de implantação. Tenho certeza que teremos mais aprendizados e pretendo, em outro artigo, voltar aqui para contar como foi.