Como usar OKR durante o surto de COVID-19

Coronavirus

Seus OKRs são, obviamente, um pequeno problema considerando o enorme impacto potencial da pandemia de COVID-19 (coronavírus). Mas muitas pessoas me pediram conselhos sobre como usar OKR durante os tempos loucos em que vivemos, e eu senti que era uma coisa pequena que eu poderia fazer para ajudar outras pessoas, então decidi escrever este artigo para responder às perguntas mais comuns.

Enquanto trabalho com empresas em todo o mundo, vejo segmentos e regiões que sofreram diferentes níveis de impacto com a pandemia. Algumas empresas estão vendo uma disrupção total de seus modelos de negócios, enquanto para outras, é muito cedo para saber o real impacto. A maioria está lidando com níveis de incerteza sem precedentes. Este artigo não deve fornecer uma abordagem de tamanho único, mas um conjunto de diretrizes e ferramentas que você pode adaptar ao seu contexto.

Há muito o que absorver neste post. Você não precisa usar todas as técnicas mencionadas aqui. A idéia é mostrar diferentes ferramentas e fornecer dicas para você aprender mais sobre elas, se quiser.

Agora, antes de falar sobre OKR, precisamos conversar sobre pessoas.

Proteja as pessoas. Forneça o máximo de segurança possível.

À medida que o surto se espalhou, a maioria das organizações se concentrou corretamente em medidas para fornecer segurança à saúde de seus funcionários, como trabalhar em casa. Agora é hora de uma abordagem mais abrangente em relação à segurança.

Dado tudo o que está acontecendo, mesmo as pessoas que estão acostumadas a trabalhar em casa não vão conseguir ter uma performance normal. Eles têm filhos e família em casa. Eles temem por seus entes queridos e até por seus empregos. Para as pessoas que são novas no trabalho remoto é ainda mais difícil, pois elas precisam se adaptar a novas ferramentas e rotinas.

As organizações precisam fazer o que podem para tornar as pessoas mais seguras e reduzir sua sobrecarga cognitiva. Os gerentes devem ajudar os colaboradores, fornecendo mais clareza, melhor coaching e melhor alinhamento. Os colaboradores também podem precisar de ajuda para criar uma disciplina melhor em relação ao acompanhamento de resultados com times remotos. Os líderes devem se perguntar: Como podemos fornecer as condições que nossos colaboradores precisam para trabalhar nesse ambiente?

As empresas precisam aumentar a comunicação, equilibrando as necessidades dos negócios com o estabelecimento de expectativas e a construção do moral, para que os funcionários saibam que seu bem-estar é o principal. Este vídeo de Arne Sorenson, Presidente e CEO da Marriott International, é um excelente exemplo (em Inglês):

Para muitas empresas, um dos principais riscos é que os gestores voltem aos antigos estilos de gestão: gritar ordens top-down, comando e controle, muitos controles e relatórios, focados em conformidade e medo.

Há algumas semanas, recebi um e-mail de uma empresa que queria adotar OKR porque acreditava que o trabalho remoto exigia um “sistema de gestão de performance mais robusto”. Para mim, parecia a velha abordagem baseada em prêmios e punições: “Não confiamos em nossos colaboradores, por isso precisamos punir aqueles que não se comportam”. Essa abordagem é precisamente o oposto do que as organizações precisam fazer. OKR deve ser dissociado da remuneração, e a última coisa que as pessoas precisam agora é que seu empregador as ameace com punição.

As organizações inteligentes estão tentando abordagens diferentes para reduzir a incerteza em torno de remuneração variável e análises de desempenho durante a pandemia. O Google está adiando todas as promoções e avaliações de performance dos seus colaboradores por seis meses por causa da pandemia de coronavírus e, em vez disso, promoverá o dobro de pessoas em novembro e os aumentos em data anterior a 1º de agosto. O Facebook, por outro lado, decidiu dar dar avaliações de performance positivas para todos seus colaboradores no primeiro semestre de 2020, garantindo que todos recebam seus bônus semestrais. Ao mesmo tempo, uma empresa de pagamentos com a qual trabalhei está pagando a conquista de cota total para todos os seus representantes de vendas, enquanto permanecerem em isolamento.

Trabalho distribuído também significa que as organizações precisam criar ambientes mais abertos para que os colaboradores possam falar, pedir ajuda ou oferecer uma idéia.

Trabalho distribuído também significa que as organizações precisam criar, de maneira deliberada e proativa, ambientes mais abertos para que os colaboradores possam falar, pedir ajuda ou oferecer uma idéia. Esse conceito crucial é chamado de segurança psicológica: os funcionários podem correr riscos nessa equipe sem se sentir inseguros ou envergonhados? Eles podem superar o medo e a relutância em falar de idéias ou perguntas potencialmente controversas?

O Google descobriu que a segurança psicológica é a principal dinâmica que diferencia equipes de sucesso de outras equipes. É ainda mais importante com o trabalho distribuído, já que “não podemos ouvir o que está acontecendo na mesa do lado”, diz Amy Edmondson, professora de Harvard, que fez a pesquisa original sobre o assunto.

Agora que falamos sobre pessoas, vamos falar sobre alguns conceitos e técnicas que podem ajudá-lo a definir e ajustar seus OKRs em momentos de grande incerteza.

Planejamento baseado em resultados e experimentação

Se você leu algum do meu material, você sabe que OKR não é uma ferramenta para gerenciar atividades. Em vez disso, OKR é uma ferramenta para ajudar as empresas a adotar o planejamento baseado em resultados (outcome-based planning, em Inglês), uma abordagem em que as organizações planejam em torno dos resultados que desejam alcançar, em vez de se comprometer com entregáveis que podem ou não funcionar. Temos muitas evidências de diferentes empresas que mostram que a maioria das idéias falha e que mesmo experts não conseguem avaliar o que vai funcionar ou não. Usar OKR como uma ferramenta de gerenciamento de atividades é um enorme desperdício de tempo e esforço, independentemente de todas as fake news de OKR disponíveis online.

Se a sua organização ainda estiver usando “Key Results de milestone”  em vez de resultados, essa é a primeira coisa que você precisa alterar. Os Key Results devem passar no teste “e daí?” – eles precisam oferecer valor e benefícios aos seus clientes, sua empresa ou seus funcionários. Os bons Key Results fazem a diferença.

Para aqueles que acreditavam que podiam prever o futuro e dizer quais idéias funcionariam ou não, eu realmente espero que a crise atual sirva de alerta. Vivemos em um mundo imprevisível, e precisamos aceitar isso.

O planejamento baseado em resultados é o trampolim de uma mudança crucial, pois permite que as organizações criem redes de pequenos times autônomos   que estão no coração do sucesso do Vale do Silício. Em vez de dar aos colaboradores projetos para entregar, o planejamento baseado em resultados dá para eles problemas para resolver e a autonomia para experimentar idéias diferentes até encontrar algo que mexa o ponteiro.

O planejamento baseado em resultados reduz a incerteza nos seus OKRs e a transfere para os experimentos, onde ela deve ficar. A adoção da experimentação é a principal técnica para lidar com a incerteza, e a pandemia não muda isso.

O planejamento baseado em resultados reduz a incerteza nos seus OKRs e a transfere para os experimentos, onde ela deve ficar.

O planejamento baseado em resultados e experimentos andam de mãos dadas, e as organizações que desejam reduzir o risco precisam ensinar aos colaboradores a como executar experimentos. Felizmente, três autores publicaram recentemente livros importantes sobre o tema: David Bland, Ron Kohavi, e Stefan Thomke

Portas bidirecionais

Para lidar com níveis sem precedentes de incerteza, as organizações precisam mudar sua atitude em relação ao fracasso. Como explicou o Dr. Michael J Ryan, da OMS, ao falar sobre surtos de vírus: “Se você precisar estar certo antes de se mudar, nunca vencerá. O problema com a sociedade que temos no momento é que todo mundo tem medo de cometer um erro, todo mundo tem medo da consequência do erro. Mas o maior erro é não se mexer. O maior erro é ficar paralisado pelo medo do fracasso. ”

A chave para superar esse medo é entender que nem todas as decisões são iguais e que, às vezes, não devemos nos preocupar tanto em estar errados. A Amazon divide as decisões em dois tipos:

  • Decisões do tipo porta de mão única: decisões que são consequentes e irreversíveis ou quase irreversíveis e devem ser tomadas metodicamente, com cuidado e devagar, com grande deliberação e consulta.
  • Decisões to tipo porta bidirecional: Se sua decisão não der certo, você não precisará viver com as consequências por tanto tempo. Você pode reabrir a porta e voltar a entrar. As decisões de porta bidirecional podem e devem ser tomadas rapidamente por indivíduos ou equipes pequenas.

As grandes organizações geralmente tratam todas as decisões como portas irreversíveis de mão única, levando a uma lenta tomada de decisão e aversão ao risco. Startups e equipes de alto desempenho, por outro lado, tendem a procurar maneiras de testar idéias que são seguras para falhar, decisões de mão dupla. “Os experimentos podem transformar decisões de porta de mão única em decisões de porta bidirecional”, explica a coach de product discovery Teresa Torres.

Planejamento orientado a descobertas

Como você pode planejar e definir OKRs se tudo parece estar mudando tão rápido?

O planejamento orientado a descobertas (discovery-driven planning, em Inglês)  é uma ferramenta criada para ajudar as organizações a planejar projetos de alto potencial cujas perspectivas são incertas no início e pode fornecer ajuda substancial na definição de OKRs no contexto atual. O planejamento orientado a descobertas reconhece que, no início de um plano em cenários incertos, pouco se sabe e se assume muito. A ferramenta ajuda as empresas a explicitar essas suposições e testá-las com base em evidências reais.

Quando o planejamento convencional é usado, as premissas fundamentais de um plano são tratadas como fatos – dados a serem incorporados ao plano – e não como estimativas a serem testadas e questionadas. As empresas avançam com base nessas suposições ocultas. Por outro lado, o planejamento orientado a descobertas converte sistematicamente suposições em conhecimento à medida que o tempo se desenrola. Quando novas evidência são descobertas, elas são incorporadas ao plano em evolução. O potencial real do plano é descoberto à medida que se desenvolve – daí o termo planejamento orientado a descobertas.

O planejamento orientado à descoberta influenciou o movimento Lean Startup e toda a cultura de experimentação de que falamos acima. A versão original da ferramenta possui cinco etapas, mas ao definir OKRs, sugiro uma abordagem ligeiramente diferente:

Documente suas suposições. Reúna todos que estão trabalhando nesse problema / oportunidade e liste todas as suposições por trás do seu mercado, clientes, receita etc. Não pense demais. No começo, atenha-se a algumas das suposições mais críticas e concentre-se na conversa.

Por exemplo, trabalhei recentemente com uma empresa na Europa, e uma das premissas era que o próximo trimestre seria para controle de danos devido à pandemia e que o mercado voltaria a voltar no trimestre seguinte. Eles definem seus OKRs com base nessa suposição explícita que será testada ao longo do tempo. Se essa suposição for incorreta, eles ajustarão seus OKRs de acordo.

Itere suas suposições com seus stakeholders. Quaisquer que sejam as premissas que você desenvolver, obtenha feedback das partes interessadas ou do seu board. Deixe-os ajudá-lo com um choque de realidade.

Defina seus OKRs com base em suas suposições. Use suas suposições para orientar seus OKRs.

Com base no que aprendemos desde o último check-in, há algo que devemos mudar em nossa estratégia, nossos OKRs ou nossa abordagem geral? Devemos redefinir uma de nossas suposições?

Verifique suas suposições. Revise regularmente suas suposições com base em evidências para verificar se elas são verdadeiras ou se precisam ser redefinidas. Inicie cada check-in OKR com duas perguntas: “Com base no que aprendemos desde o último check-in, há algo que devemos mudar em nossa estratégia, nossos OKRs ou nossa abordagem geral? Devemos redefinir uma de nossas suposições?

Essas perguntas podem desencadear conversas importantes. Pode ser necessário ajustar um Key Result ou até reescrever seus OKRs do zero. Por exemplo, à medida que você aprende mais sobre o espaço do problema, pode descobrir que precisa de um Key Result diferente ou que precisa medir mais de uma dimensão do problema adicionando mais um Key Result. Ou a empresa pode revisar sua estratégia e remover completamente um OKR.

OKRs devem ser escritos a lápis, não em pedra. 

OKRs devem ser escritos a lápis, não em pedra. As organizações precisam manter conversas leves e contínuas sobre sua estratégia – se o mundo mudar ou se o seu entendimento das necessidades do cliente mudar, seus OKRs devem refletir isso. Isso não significa que você sempre deve alterar seus OKRs, apenas significa que você pode. Mesmo nesta pandemia, se você está alterando seus OKRs toda semana, está fazendo errado.

Importante: Todas as alterações nos OKRs devem ser comunicadas às pessoas envolvidas e a qualquer pessoa que seja afetada por elas de maneira simples, mas adequada.

Os times que são novos na documentação de suposições devem manter as coisas simples. As equipes com mais experiência podem usar ferramentas como  assumptions mapping,  assumptions mapping, business model canvas ou value proposition canvas para ajudá-las a identificar e testar melhor as suposições.

Você pode encontrar o artigo original sobre planejamento orientado a descobertas aqui, e atualizações aqui e  aqui. Recentemente, Steve Blank propôs um modelo com base em um assessment e, embora se concentre em ajudar as empresas com fluxos de caixa negativos, também possui algumas dicas úteis.

Regras simples

Uma ferramenta útil que pode ser combinada com o planejamento orientado a descobertas para fornecer orientações claras para as equipes ao definir OKRs é o uso de regras simples. Em vez de moldar suas estratégias como estruturas complicadas, as empresas podem usar regras práticas simples que são específicas e concretas.

Por exemplo, uma empresa de logística criou quatro regras simples para priorizar os gastos de capital. Qualquer proposta, segundo as regras, deveria:

  • Remover obstáculos para crescimento de receita,
  • Minimizar gastos iniciais,
  • Prover benefícios imediatos (ao invés de se pagar no longo prazo), e
  • Reutilizar recursos existentes.

Regras semelhantes podem ser usadas por qualquer empresa que precise fortalecer sua posição de caixa durante a pandemia. Outro exemplo de regras simples que podem ser aplicadas ao OKR é “Concentre-se em OKRs compartilhados em vez de funcionais”.

Regras simples alinham as principais decisões com os objetivos corporativos e traduzem as grandes prioridades, como “cortar custos”, em diretrizes claras que os gerentes e funcionários entendem e podem agir. As regras podem ajudar as pessoas a evitar a paralisia que geralmente ocorre quando são confrontadas com muitas alternativas.

Para saber mais sobre como usar regras simples para ajudar as equipes a tomar decisões ao lidar com a complexidade, verifique o artigo original e a atualização.

Como você pode definir metas?

 O próximo passo é falar sobre metas. Como você pode definir metas quando fatores externos têm um impacto enorme?

Os números das últimas semanas são tão diferentes da série histórica  que os times estão tendo muita dificuldade em definir metas com as quais se sintam confortáveis. Ou eles definirão um número tão alto que não poderá ser alcançado a menos que a economia se recupere totalmente ou tão baixo que possa ser alcançado com qualquer melhoria das condições do mercado.

Existem quatro técnicas que você pode usar:

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Primeiro, muitos dos seus Key Results não serão mais “comprometidos” (o que eu chamo de roofshots, Key Results nos quais esperamos atingir 100% da meta). Dado o atual nível de incerteza, será difícil conseguir que os times se comprometam com um determinado número. Em vez disso, muitos dos seus Key Results serão “aspiracionais”, não no sentido de serem muito ambiciosos, mas porque serão imprevisíveis.

Dica: Sempre que usar metas aspiracionais, escreva (Aspiracional) no final do Key Result  para que todos entendam. Você também pode usar o termo moonshot, se preferir, embora isso esteja mais associado a metas muito ambiciosas, o que pode não ser o caso agora.

Muitos dos seus Key Results serão “aspiracionais”, não no sentido de serem muito ambiciosos, mas porque serão imprevisíveis.

Segundo, as empresas devem avaliar a viabilidade do uso de metas relativas, onde se comparam com outras empresas de seu setor, em vez de metas absolutas, comparadas com o desempenho anterior – que em muitos casos não será mais uma referência relevante.

Por exemplo, digamos que um produto tenha uma queda de 20% na receita durante o próximo trimestre. Terrível, certo? E se a concorrência vir uma queda de 40% na receita, significando que o produto ganhou participação de mercado?

O uso de metas relativas é um dos princípios de Beyond Budgeting e, embora possam ser menos precisas que números absolutos, as metas relativas podem ser extremamente úteis durante períodos de grande incerteza. As equipes podem usar benchmaks setoriais e ferramentas como App Annie, para ajudá-las a definir metas relativas. Esse tipo de dado nem sempre está disponível, mas será extremamente útil se encontrado.

Terceiro, as empresas podem estabelecer metas trimestrais com revisões mensais. Em vez de definirem seus OKRs do zero todo mês, times que estão lidando com muita incerteza podem simplesmente revisar suas metas com base no que aprenderam sobre seus OKRs e suposições.

Finalmente,  em vez de estabelecer uma meta ambiciosa (uma “meta esticada” ou stretch goal em Inglês) no início do trimestre, os times  podem “elevar o sarrafo” e aumentar a meta se chegarem muito perto dela. No Brasil, pessoas brincam que este é o método Dilma Rousseff: “quando atingirmos a meta, vamos dobrar a meta”. Brincadeiras a parte, metas precisam nos tirar de nossas zonas de conforto e, se forem fáceis demais, podemos aumentá-las.

Você pode combinar as técnicas, se quiser. Lembre-se de manter as coisas simples.

Selecionando sua cadência OKR

Com a pandemia, muitas organizações estão se perguntando se devem se concentrar temporariamente apenas no curto prazo e adotar OKRs mensais ou até quinzenais. Usando o planejamento baseado em resultados, experimentos, planejamento orientado a descobertas e as técnicas de definição de metas acima, a necessidade de cadências mais curtas de OKR pode ser drasticamente reduzida.

Como você deve saber, a OKR usa cadências aninhadas para equilibrar as metas de curto e longo prazo e forçá-lo a fazer a distinção crucial entre as coisas que deseja alcançar a longo prazo e as que você precisa alcançar agora.

A maioria das empresas com as quais trabalhei definiu OKRs anuais de alto nível para a empresa, OKRs trimestrais para as equipes e faz check-ins semanais para acompanhar os resultados. Dada a situação atual, as empresas devem revisar o modelo que estão usando:

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Primeiro, a maioria das empresas deve avaliar a mudança para OKRs de seis meses para a empresa (e grandes unidades de negócios). Esses são OKRs de alto nível focados nos fundamentos do negócio, e são cruciais para impedir que os times percam a visão geral e se concentrem apenas no que podem realizar no curto prazo.

Em seguida, recomendo que a maioria das empresas mantenha OKRs trimestrais para os times com revisões mensais de metas e conversas contínuas sobre suas suposições, como vimos acima. A maioria dos times que deseja definir OKRs mensais está usando o OKR como uma lista de tarefas. Eles devem adotar planejamento baseados em resultados e experimentação.

Tome cuidado. A adoção de cadências mais curtas pode aumentar drasticamente seu overhead de planejamento. A menos que você tenha um processo muito leve para definir OKRs, você estará gastando mais tempo definindo OKRs do que realmente trabalhando.

Finalmente, se você não está acompanhando seus OKRs semanalmente,  eu recomendo fortemente que você faça isso. Embora a estrutura geral do check-in permaneça a mesma, todo check-in deve começar com uma conversa sobre o que você aprendeu desde o último check-in (veja acima).

Os “quatro” horizontes

Como você pode evitar de ficar sempre apagando incêndios sem se preparar para o futuro? Um pequeno ajuste em uma ferramenta clássica de gestão pode ajuda a priorizar o impacto de longo prazo.

O Modelo dos Três Horizontes da McKinsey tornou-se uma base da estratégia de inovação, pois permitiu aos executivos seniores visualizar a inovação acontecendo em três horizontes temporais:

  • Horizonte um  representa os negócios principais mais facilmente identificados com o nome da empresa e aqueles que proporcionam os maiores lucros e fluxo de caixa. Aqui, o foco está em melhorar o desempenho para maximizar o valor restante.
  • Horizonte dois  abrange oportunidades emergentes, incluindo negócios em ascensão que provavelmente irão gerar lucros substanciais no futuro, mas que podem exigir investimentos consideráveis.
  • Horizonte três contém idéias para crescimento rentável no futuro – por exemplo, pequenos empreendimentos, como projetos de pesquisa, programas piloto ou participações minoritárias em novos negócios.

Cada horizonte requer foco, gerenciamento, ferramentas e objetivos diferentes. A McKinsey sugeriu que, para permanecer competitiva a longo prazo, uma empresa deve alocar seus recursos e recursos em pesquisa e desenvolvimento nos três horizontes.

A versão original do modelo foi criticada por ser muito lenta para as rápidas inovações atuais. No entanto, ele ainda fornece uma taxonomia incrivelmente útil para equilibrar os investimentos de curto e longo prazo.

Ajustando o modelo e incluindo um Horizon zero focado em trabalhos de emergência ou de muito curto prazo dedicados à pandemia, as organizações podem equilibrar os recursos dedicados ao controle de danos com os necessários para os outros Horizontes (obrigado ao Rodrigo Toledo pelo conceito original do Horizonte zero):

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O horizonte zero pode significar garantir a segurança da saúde dos funcionários, apoiar os clientes de diferentes maneiras, fortalecer sua posição de caixa, fornecer as ferramentas e a infraestrutura necessárias para trabalhar em casa ou qualquer outra necessidade de curto prazo criada pela pandemia.

Diferentes organizações poderão dedicar mais tempo e recursos ao planejamento de longo prazo do que outras, dependendo da situação atual. Por exemplo, uma empresa cujos negócios foram interrompidos pela pandemia pode ter que dedicar 90 a 100% de seu tempo ao horizonte zero, enquanto uma empresa com uma forte posição de caixa e cujo modelo de negócios não foi tão profundamente afetado pelo surto pode estar na situação oposta. Nesse cenário, a empresa poderia dedicar 10 a 20% do seu tempo ao horizonte zero e 80 a 90% nos horizontes um, dois e três. Uma lógica semelhante pode ser aplicada a equipes individuais que talvez precisem dedicar parte de seu trabalho às necessidades do horizonte zero.

Com o tempo, as organizações devem poder se afastar da resposta de emergência representada pelo horizonte zero e começar a investir mais nos outros horizontes.

Como sair mais forte do que antes

Em 2004, enquanto se referia à crescente concorrência que os Estados Unidos enfrentam devido aos crescentes níveis de educação em outros países, o economista de Stanford, Paul Romer, disse: “Uma crise é uma coisa terrível de se desperdiçar”.

Como Don Sull, professor do MIT explica, uma crise marca uma ruptura com o passado, e as pessoas reconhecem que as organizações não podem continuar fazendo o que fizeram no passado. A crise reduz sua resistência à mudança, reduz a complacência e fornece uma lógica externa para justificar decisões dolorosas que pareceriam extremas em tempos melhores. Por fim, uma crise econômica permite que os gestores tomem decisões que envolvam sofrimento financeiro de curto prazo para obter ganhos a longo prazo, como portar poda, “demitir” clientes não rentáveis ou sair de negócios que perdem dinheiro.

Embora as organizações não devam tentar lucrar com a pandemia, há algumas coisas que elas podem fazer para emergir mais forte do que antes e criar valor a longo prazo:

Primeiro, uma crise oferece a oportunidade ideal para forçar escolhas difíceis. Por exemplo, em vez de espalhar a dor do downsizing uniformemente, exigindo uma idêntica redução de custo percentual em todas as unidades, independentemente de seus méritos, uma crise pode forçar os líderes a tomar decisões difíceis para garantir que as oportunidades mais promissoras obtenham os recursos que merecem.

Enquanto a maioria dos executivos acredita que eles são razoavelmente bons em foco, a verdade é que eles estão frequentemente buscando dez vezes mais oportunidades do que deveriam. Em vez de 2 a 3 coisas realmente importantes, elas têm pelo menos 20 a 30. Líderes inteligentes usarão a crise como uma oportunidade para melhorar drasticamente seu foco.

Sull sugere que os gerentes possam fazer a si mesmos uma série de perguntas para forçar escolhas difíceis: Quais iniciativas, negócios, produtos, mercados e assim por diante exigem nossos recursos escassos? Podemos ordená-los em termos de potencial de criação de valor? Onde devemos traçar a linha que marca o verdadeiro crítico do bom ter?

Segundo, as organizações podem aproveitar uma desaceleração econômica para renovar um senso de urgência em torno de seus programas de transformação, justificando decisões impopulares e superando a complacência. Para muitas organizações, agora é a hora de realmente transformar e adotar novas maneiras de trabalhar.

Uma técnica simples e poderosa para ajudar os executivos a desafiar o status quo é a regra do craque (“hotshot rule” em Inglês). Peça às pessoas que pensem no/na líder empresarial mais impressionante que conhecem e depois imaginem essa pessoa assumindo o controle de sua empresa ou emprego. O que esse/essa craque faria de maneira diferente no primeiro dia de trabalho?

Vendo suas empresas da perspectiva do craque, falhas imediatamente se tornam aparentes. “Eles percebem que alguém que é incrível acharia isso inaceitável e agem”, explica Kat Cole, a criadora da técnica.

Terceiro, as empresas podem usar a crise para desenvolver uma cultura de melhoria contínua que reduz continuamente os custos, identificando e eliminando atividades ou materiais que não agregam valor aos usuários finais. Para fazer isso, os gestores devem perguntar: Quais processos temos para identificar e eliminar sistematicamente o desperdício? Poderíamos melhorar esses procedimentos? Existem boas práticas promissoras em partes da nossa organização que poderíamos divulgar mais amplamente?

Finalmente, as organizações podem usar a crise para identificar novas oportunidades à medida que novas necessidades dos clientes surgem, por exemplo. Como Teresa Torres recentemente twittou: “Se você está continuamente procurando por necessidades dos clientes ou pontos de dor, o mundo apenas ofereceu muitas novidades para adicionar à sua lista. Mas isso não significa necessariamente que elas têm prioridade mais alta do que o que você está trabalhando agora. Faça essa pergunta. Mas faça isso com uma visão de curto e longo prazo. ”

Conclusão

Espero que este artigo possa ajudar você e sua organização a lidar melhor com tudo o que está acontecendo no mundo no momento. Se você tiver quaisquer perguntas ou comentários sobre este artigo, mande  uma mensagem para info@felipecastro.com.

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