Como encontrar a cadência OKR correta

Este artigo é baseado em uma entrevista que fiz para o blog da Perdoo ( blog.perdoo.com, em Inglês)

Decidir sobre a cadência correta é um grande desafio durante a implementação do OKR. É um erro comum achar que OKR só funciona em ciclos trimestrais, que era o modelo que a Google usava até 2011. Depois de retomar o cargo de CEO na Google, Larry Page decidiu adotar OKRs tanto anuais quanto trimestrais.

Implementações mais maduras de OKR mostram que diferentes metas têm diferentes ritmos, já que metas táticas tendem a mudar muito mais rápido que metas estratégicas. Então, o OKR adota uma cadência tripla, dissociando estratégia e tática:

  • Uma cadência estratégica com OKRs de alto nível e longo prazo para a companhia, que não escritos em pedra. A organização deve manter a conversa estratégica durante o ano e revisar as OKRs da companhia, conforme a necessidade.
  • Uma cadência tática com OKRs de curto prazo para os times.
  • Uma cadência de acompanhamento com check-ins regulares para acompanhar os resultados durante o processo.

O modelo mais comum que vejo é:

  • OKRs anuais estratégicas para a empresa (e às vezes para grandes deparmentos e unidades de negócios).
  • OKRs trimestrais táticas para os times, com revisão no meio do trimestre.

Algumas organizações também definem OKRs trimestrais para a companhia, mas eu não recomendaria isso no começo.

É importante observar que as organizações podem personalizar as cadências para suas necessidades. Por exemplo, o Spotify desenvolveu sua versão de OKR, chamada de Spotify Rhythm, que usa uma cadência estratégica de 6 meses e uma cadência tática de 6 semanas.

Como escolher a sua cadência

De maneira geral, quando mais curta a cadência, menores as despesas gerais com configuração do OKR precisam ser. Quando mais longa a cadência, menor precisa ser a incerteza do negócio .

Então, para adotar ciclos mais curtos, você tem que se assegurar que você tem um processo simplificado para desenvolver os OKRs prontamente, ou os custos vão te matar. Você perderá muito tempo definindo metas.

Por outro lado, se seu negócio lida com incerteza ou seu mercado muda muito rapidamente, ciclos longos de OKR não lhe ajudarão.

Se você está começando a usar OKR, recomendo usar uma cadência tática trimestral, com revisão no meio do trimestre. Isso permitirá que você conheça e adapte seu modelo. A maioria das organizações pode trabalhar com essa cadência.

Eu adicionaria ainda que a maioria dos times que eu vejo tentando estabelecer OKRs mensais estão usando Key Results baseados em atividade. Eles estão usando o OKR como uma lista de tarefas. Quando os times adotam Key Results baseados em Valor, uma cadência trimestral faz sentido, já que você precisa de tempo para desenvolver iniciativas, medir e ajustar para ter certeza que as métricas melhorarão.

Quais são as etapas de um ciclo de OKR?

Para um time ou departamento, um típico ciclo de OKR seria:

  • Os times desenvolvem seus OKRs. Enquanto fazem isso, cada grupo tem que responder à questão “Como podemos contribuir para os OKRs da empresa?”
  • Garantir o alinhamento com outros times e iniciativas.
  • Fazer check-ins semanais para acompanhar resultados e iniciativas.
  • Para times usando OKRs trimestrais, é comum revisá-los na metade do trimestre.
  • Ao fim do ciclo, você pode fazer uma rápida retrospectiva/lições aprendidas e recomeçar.

A maneira mais simples de conduzir uma retrospectiva é no formato comece-pare-continue. Neste modelo, é pedido que cada membro do time identifique coisas específicas que o time deveria: Começar a fazer/Parar de fazer/Continuar a fazer.

Se estamos falando da empresa toda, também teríamos que:

  • No começo do ciclo, o time executivo define os OKRs da empresa.
  • O time executivo então valida os OKRs da empresa, reunindo o feedback do time. Não deve ser um processo 100% de cima para baixo.

Em quais níveis uma empresa deveria estabelecer OKRs?

A melhor abordagem é começar com os OKRs da empresa e do time. OKRs individuais adicionam mais complexidade e as organizações podem querer evitá-las no começo.

OKRs individuais funcionam bem quando a pessoa tem uma ou mais métricas, ou seja, apenas ela é responsável por aquele(s) Key Result(s): por exemplo, ela é responsável por geração de lead usando Facebook ads ou pela retenção de um conjunto de clientes.

Quando há times trabalhando nas mesmas métricas, a melhor abordagem é parar nos OKRs em nível de time. Ter times multifuncionais com diferentes OKRs individuais pode criar graves questões de desalinhamento.

Pode significar que o time nem sempre trabalha junto pelo mesmo propósito e eles podem estar indo em direções diferentes, como, por exemplo, o designer pode estar indo atrás de coisas diferentes das do Product Owner ou dos engenheiros.

Como lidar com os Objetivos

Quando usarmos OKRs estratégicos anuais para a empresa, o padrão é estabelecer metas parciais para cada trimestre. Então você estabelece uma meta para o ano, mas também estabelece metas parciais esperadas para Q1, Q2 e Q3 – para se assegurar que você está no caminho certo. Enquanto revisa essas metas parciais durante o ano, você pode descobrir que suas expectativas para a meta anual maior pode mudar também. Então é importante se assegurar de revisar ambas a cada trimestre.

Por outro lado, algumas empresas veem o Objetivo como uma “visão” que a empresa e os times perseguirão com o tempo. Por exemplo, um Objetivo como “Encantar nossos clientes” é algo que uma empresa poderia usar por vários trimestres, criando novos Key Results a cada ciclo tático.

Até mesmo alguns dos próprios Key Results podem ser os mesmos por um bom tempo, apenas mudando os valores target. Métricas como Receita e Net Promoter Score tendem a estar presentes em quase todos os trimestres de todas as empresas que já vi. Mas os valores target que cada time usará para melhorar essas métricas mudarão com o tempo.

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